如火如荼的2020年行将过去。在这一年与新冠肺炎搏斗的战斗中，作为民营企业的液光集团始终与国家同呼吸共命运，根据政府的需要，积极配合甲方投入疫情防控一线，市容和环卫两大板块都为国家做出了贡献，尤其是环卫业务方面敢于直面风险，承担了服务区域疫情隔离人员、家庭生活垃圾上门收集的重大任务，成为液光集团积极投入战疫的一大亮点。
2021年是全新的一年。经历了史诗般的全民抗疫，如何在疫情防控常态化的背景下促进业务、寻求发展，成为摆在所有企业面前的课题。而集团根据近期国家和各地在垃圾分类等领域密集出台各类政策的情况，判断在新的一年环卫业务存在重大的发展契机。环卫业务部如何应对这一变化？日前，本刊采访了主管环卫业务的集团副总董幸福。
业务环境发生变化
众所周知，液光集团是上海市市容第三方服务行业环卫业务的开拓者和领军企业，对于这段历史，董总向记者稍作回顾后即转入重点：“开展垃圾分类上门收集工作后到现在，目前与当初的情况相比，我们的业务环境已经发生了变化。”具体而言，液光环卫业务目前面临着外部竞争加剧和内部管理要求提高这两大压力。
针对外部竞争，董总指出了现状，他说：“现在对于业务的竞争已经相当激烈。在许多地方，往往大家都在比拼各自的关系。”究其原因，董总认为这是因为垃圾分类上门收集业务的门槛不高造成的：“首先，这项业务对于人员、设备、资金的要求都不高；其次，我们在华阳街道、广中街道首创的上门收集工作中的一些亮点甚至是关键的组织、管理方法被广泛地宣传和公示，很容易被模仿。”据董总介绍，外面有些公司仅仅四五个人、几辆车就开始从事这项业务。目前在一个业务上相互争夺的情况越来越多地发生，而且都是处于低水平竞争。
而与此同时，液光环卫作业部门的内部管理与效率提高也面临着压力。董总向记者分析道：“我们的作业人员，一般都年龄偏大、文化程度较低。在我们的上门收集工作中，比较普遍遇到的问题之一是‘商家不配合’。在这种情况下，记录情况、与他们交涉，甚至执行奖惩，就涉及大量的管理内容。这样的管理工作，包括未来可能推出的新的管理措施，我们的员工是否有能力来执行？”
董总认为，这两大问题是非常关键的，不但关系到业务基本盘的稳定，更事关未来的业务发展。“只有不断地突破和创新，打造新的管理思路和新的业务亮点，才能立于不败之地。”董总说，“对甲方来说，同样的方法，差不多的效果，为什么一定要选择液光？在这里，液光要给甲方一个理由。这就迫使我们去思考。”
双联动、一体化，提高竞争力
据董总介绍，在液光环卫业务部内部，对于“利用液光固有的优势改革管理措施，进而形成竞争优势”这点已经形成了共识。董总更是旗帜鲜明地提出：“一体化”就是液光最大的竞争优势，实行市容、环卫联动，最后达到“管理精细化”的目标，这是别的公司学不会、做不到的。董总说：“‘一体化’是在董事长倡导下，这两年整个集团在积极推进的业务方针。具体到我们环卫业务，首先是我们有条件与液光强有力的市容管理队伍实行内部联动，来弥补我们内部的管理压力。这样，仅仅在管理这一点上，刚刚我们说的四五个人的小公司单薄的管理力量就无法和我们竞争。”
董总以华阳、广中2个街道为例，指出我们在上述街道环卫业务大获成功的一个基础是在2个街道我们都拥有着一支市容管理的明星队伍。“内部联动实行一体化，增强了环卫的处置能力，也克服了许多原本解决起来比较困难的问题。”董总总结道。
而在另一个方面，董总还思考与其他国营环卫部门实行“外部联动”。董总解释道：“比如，实行沿街商铺垃圾上门收集以后，马路上的小包垃圾会减少。但是目前这个工作没有‘追’下去，没有精细化。”董总进一步举例说明，“如果能够与环卫部门实现联手，双方操作人员建立微信群，那么环卫上班的时候发现有店铺门口出现小包垃圾，发上微信群，液光的队长就可以查台账，并派员上门；如果遇到个别钉子户，还可以与街道联动。我们的管理部门很多，而联动的目的是彻底解决小包垃圾现象，能让管理发挥出最大效益，这也是符合各部门的工作目标的。”
董总总结这个问题，认为精细化就是要“跨前一步”，而跨前一步就是要倒逼我们有创新的举措，所谓创新主要是指在管理上的创新。
2021年必须聚焦管理
董总认为，垃圾分类上门收集的工作自开始以来已经3年，已经到了非常关键的时候。目前浮在表面的问题首先是一线操作人员是否按甲方需求和法规规定完成任务？其次是应收未收的能否做到应收尽收？而解决这两大问题的钥匙，其实关键就在于能否有效地在内部提升质量。
“比如一个街道1000多家商户，怎样体现上门收集工作的质量？”董总举例道，“从街道甲方这方面来说，会用暗访、查证等方式来考核我们的工作。如果发现应收未收的现象，就要采取扣分扣钱等处罚。但是我们面临的情况是什么？人员素质参差不齐以及少数人不服管的现象是存在的。”
董总认为这样的情况直接影响到液光的品牌以及甲方对公司的印象，因此2021年必须在管理上有提升突破，其中关键是制度建设。“与其多次讲了没有效果，不如直接放到制度里去。”董总说，“平时制度想得越少，与员工打交道时就越累。环卫业务部不能陷入事务堆里，必须要聚焦管理。”
在这里，董总对于管理人员提出了更高要求，期待在诸如制度、作业、检查时间等管理的各方面确定规则，“2021年要练好基本功”。之所以这样做是因为董总认为虽然面临竞争和内部管理提升的问题，但是液光还是存在优势，有底气和基础。在这个时候作为管理者要“抓把劲”、敢于“跨前一步”，而不是停留在初级阶段，老是想着“合同是否能够续签”等等被动的问题。
“活儿做好了，甲方会主动找我们签。所以要想方设法把活儿做好。”董总总结道。而达成这一目标的关键，就是在管理上形成突破，通过制度杜绝影响工作质量的各类事件。
管理要有科技含量
董总明确地指出，公司主要领导一直在强调创新和智能化。在此方面，液光环卫业务部在对改进管理的思考中，其中非常重要的一点结论也是必须结合智能化。“确切地说，制度+智能化是我们需要努力的方向。”董总告诉记者，“现在我们一共有近13，000家商户的上门收集工作，一共80多个员工在做。这样大的范围只依靠‘人盯人’来管理肯定不行，要结合智能化。”
而管理的实效，在垃圾分类上门收集这个方面，比较多地体现在两点，一是“应收未收”的问题，二是小包垃圾的问题。记者了解到，在这两个具体问题上环卫业务部已经有所设想。
首先，在“应收未收”的问题上考虑在每家商户门口不受人关注的地方张贴二维码，在液光工作人员上门收集时要打卡，达成管理的精细化。董总对此评论说：“我们这么多职工的工作究竟做得好不好？这个要经得起检验，最好的办法是用数据说话。”而二维码能够如实记录店名、路名以及上门收集的次数、时间等等实效，除了容易核查方便管理，本身也是对职工一种工作实绩的记录和鞭策，也是向甲方报告可信赖的依据，可谓是一举多得。
“在二维码的事情上，我们打算结合各街道具体情况，小心求证、大胆推进。”董总这样告诉记者，并且结合当初在华阳、广中街道成功推进实施垃圾分类上门收集工作的经验判断，“现在各地政府非常欢迎我们在管理上的创新举措，因为成功的创新可以带来明显的工作实效。有些地方还特别要求我们液光将创新试点放在当地，完全说明了他们对做好工作的决心和进取心。这就要求我们首先自己就要树立信心，敢于突破。”
而第二个小包垃圾的问题，董总相信通过内外联动，应该可以达成明显的治理效果。在与环卫联动的问题上，董总认为大家是站在一条战壕里的“战友”，液光想要达到的目标与环卫是一致的。“在新华街道，包括我们液光、环卫作业等部门的微信群就发挥了很大作用，路面上小包垃圾的处置非常迅速，”董总举例道，“除了微信群，我们液光也要很好地利用现在所有街道在力推的‘城小保’系统。”
外部的联动要产生实效，更需要内部管理的到位，可以看出董总对此有清醒的认识，他说：“管理精细化措施上，市容、环卫2支队伍的联动是关键。在这里，队长的责任相当重大，包括你是不是用制度管人？如何与环卫联动？小包垃圾投放点是否在减少？队长要动起来，精力要集中到工作上。而我们的管理，更要用数据来考核。”
“以前在华阳，上门收集刚开始时，无法顾及马路上的小包垃圾。现在环境变了，加上源头治理，小包垃圾现象已经减少。2021年我们新的管理目标是精细化、有创新，解决小包垃圾问题就是其中的一个方面。”董总说。
以最扎实的工作配合公司战略
“2021年，环卫业务将成为集团的重点发展领域。作为实务部门，我们环卫业务部将摆正位置，多多研究环卫业务各个方面的实际工作，完善及提高操作能力，配合与支持集团战略。”董总对记者说。
在环卫业务部各项实际工作以及新的管理创新举措之外，董总特别提到集团的双区域战略。“目前我们的环卫业务已经拓展到外地，在海宁长安镇，我们承担了几千家当地单位的收集工作。未来在外地的业务中，我们环卫业务部要做好拓展准备。”
记者看到，在专门召开的环卫业务部会议上，董总针对这个问题问得最多的一句是：我们准备好了吗？而准备的内容，董总认为主要在以下几个方面：
一是培训。包括今年排入计划，公司选出10个或以上的外派培训干部，具备环卫业务的专业知识，在人才方面为拓展做好准备；
其二是专业支持。包括所有现有作业标准、检查制度等资料的完善补充，以及专人负责整理资料、编排目录，为公司的招投标工作提供专业支撑；
其三是资料配合。在公司外管部、市场部的外地业务拓展中积极收集资料予以配合。
“总之，我们要将主要精力放在本职工作上，放在如何解决问题、如何创新、如何完善制度上。在新的一年，以‘细’、‘深’、‘亮’、‘全’四个字要求自己，做好工作、打好基础、不说空话，扎扎实实地以行动来支持公司的新发展、新战略。”董总最后说。
