今年年初，在液光集团2019年度总结表彰大会上，余国平董事长对液光集团2020年的工作作了展望、余其沣总经理对集团2019年的工作作了总结。在董事长和总经理的总结报告中，“双区域”“双模式”成了一组高频用词，这反映了集团主要领导对于“双区域”这个走出去战略以及“双模式”这个业务整合措施的高度重视。

“双区域”的概念就是液光集团在重视上海本地市场的同时，将眼光投向上海以外的广大市场，并且以此作为未来的业务中心和主要开拓方向；而“双模式”就是推进一体化，向管理要效益。两者相辅相成，“双区域”需要拓展，而“双模式”贵在实施。那么，经过了几个月的努力，整个集团今年的重点工作进展如何？取得了什么样的成绩呢？

为何要推进“双区域”“双模式”

众所周知，液光集团是国内第三方市容管理市场的先行者。经过多年深耕，凭借着丰富的业务实践和一套别具特色、行之有效的管理制度，液光集团不但成为了上海市市容管理第三方服务行业的龙头骨干企业，还在竞争中占据了本地市场将近60%的份额。

但是在同时，上海的市容管理第三方服务市场也正在发生变化。从市场竞争角度看，目前市场上存在大量的第三方服务公司，虽然液光集团始终保持领先优势，但是竞争日益激烈；从业务特点角度看，存在着“市容面貌越改善，服务需求越减少”的结构性矛盾。

对此，余董事长在年终大会上指出：我们的主打产业已经出现萎缩迹象，上海中心城区的业务需求与第三方服务企业的快速发展已经显现出新矛盾。如果墨守成规，必然会导致企业衰退。

液光集团已经意识到，如果满足于现状、依靠过去的成功，“墨守成规”，企业就不能面对将来的变化。那么，企业和数千职工的出路何在？所以，董事长提出：“我们要继续坚持‘立足上海、辐射长三角、面向全中国’战略思想，在主营业务上向上海以外的地区发展，积极拓展更大经营范围，向更多领域渗透。”

这是因为“向上海以外地区发展的战略”已经在实践中被证明，这是一条不但能够走通，而且前景广阔的道路。

余其沣总经理在液光集团2019年度总结表彰大会上作的《2019年度工作总结报告》中指出，2019年集团业务之所以取得了较大发展，其原因是，在于集团业务不断向外省拓展：经过一年的努力，液光集团业务拓展成果丰硕。其中，海宁的业务实现了跨越式突破，通过海宁、嘉兴两个点业务的推进，集团在浙江省的业务将扩展到10个街镇。

2019年液光集团在“双区域”上的突破，为“双模式”的推进提供了更加广阔的舞台。这进一步打响了“液光”品牌，为集团在长三角周边、在更广泛区域去拓展市场打下了良好的基础。

实践证明，立足现有业务，在做强的基础上，争取做大、做广；尤其是向外省市拓展业务，在更多的区县、街镇树立起“液光”品牌，是集团业务跨越式发展的最好标志。因此，余其沣总经理要求在2020年，要继续着力于广开业务发展渠道，争取接盘更多的业务项目。

双推进，集团领导亲力亲为

余国平董事长强调，集团要在2020年“下大力加强队伍专业化建设和制度建设，不断提升员工能力素质，加大科技含量，加强智能研发，加强资源整合，积极向大区域、多行业、高科技、新能源格局迈进，逐步实现由劳动力密集型向科技智能化方向转变新格局，努力推动液光集团再上台阶、再创更大业绩，力争全年总收入翻两番”。

余其沣总经理也在年终总结中将董事长的目标化为了具体的工作计划：“要确保一体化管理模式在更多区域更大范围内得到运用，要接洽到更多的业务量。同时，要细化一体化管理在不同地区的不同操作方案。在人员配备、物业配置、财力支撑上都要有与之相适应的可操作可持久的工作计划。”

这些方针和措施为2020年集团好的新开局打下了基础，也确定了明确的目标和计划。实际上，集团的这些业务拓展措施和方案并非来自设想和推理，更多的是来自实践。前两年，余国平董事长本人就和公司赵总及其他领导已经跑了二十多个省市考察市场、推广液光的业务，建立了一些很好的关系，为今后的大区域、多行业发展积累了一些资源，铺垫了一些基础，只待厚积薄发。

可以说，集团主要领导在实践中的亲力亲为，正是液光集团2019年对外得到较大发展的原因。在过去的一年中，液光集团积极向“外”开拓，先后参加了江苏省的南京、启东、海门，浙江省的宁波、海宁，广东省的揭阳等地的招投标工作。另外，在主营业务向外拓展的同时，集团积极开展业务多元化尝试，其中垃圾处理“就地化”及其相关高科技设备的研发，是集团为解决东北地区大规模处理秸秆和动物粪便的老大难问题而做的探索，也是集团“双区域”战略的又一次努力。经过前期工作，垃圾处理“就地化”已经在全国不少地区有了着落，今后随着湿垃圾就地处置的呼声更加强烈，我们要因势利导，将生化处理设备的使用与生活垃圾分类上门收集业务密切衔接，为“双区域”、走出上海的战略插上科技的翅膀。 

去年的成绩固然令人欣喜，今年的成功却更不容易。4月，液光集团在新冠疫情中克服了各种困难和干扰，成功地签约了浙江嵊泗，进入当地第三方市容管理市场，“双区域”拓展再下一城。

嵊泗，为今年业务拓展开了个好头

嵊泗县，隶属于浙江省舟山市，位于杭州湾以东，长江口东南，是浙江省最东部、舟山群岛最北部的海岛县，由404个大小岛屿组成。下辖3个镇4个乡，本岛2.28平方公里。当地产业以渔业、旅游业为主。

因为嵊泗县渔业发达，当地的商业领域里有许多渔业相关产业，呈现出与繁华都市迥然不同的特点。从大都市里走出来的液光集团，能适应新的管理特点和委托单位的管理要求吗？

在业务向外拓展的进程中，液光集团一直注重将自己长期在上海从事市容管理所积累的经验与当地的实际情况相结合，形成能符合当地管理目标与要求的新的、有特色的管理方法，靠这个来竞争、靠这个来争取新的业绩。

余其沣总经理在去年年终总结中就明确地要求全体液光员工在拓展项目中，要根据外省市市容管理的当地要求，认真调查研究，吃透当地文件精神，逐条制订实施方案条款；并且认可推荐了液光南京分公司抓 “摸清情况，掌握基数；积极联系，主动沟通；委派队长，整顿队伍；站稳脚跟，推进运作”四个环节的具体举措。这些要求，也成了刚刚成立的液光嵊泗服务队践行的目标。

据刚上任的液光嵊泗服务队队长王伟江介绍，液光集团目前首先承担位于本岛的县城8条主要马路，约占整个县城三分之一的区域的市容管理任务。4月1日，他率16名队员进驻嵊泗，就立即参加当地的门面、非机动车停放的整治工作。原先曾在液光仙霞、虹桥等繁华区域工作过的王伟江马上感觉到了当地情况与上海的不同，他说：“当地人一般习惯于随地停放，比如想买什么东西，就直接在店门口停车进店。当地原先没有这个（有序停放的）意识，所以非机动车乱停放的情况比较严重。”

几十年养成的习惯要改变非一朝一夕之功，王队长觉得要从根本上改变，必须从树立正确意识、养成好习惯入手：“现在我们是边做边疏导，灌输‘先停车后办事’的一个理念。”同时，队员们加强示范，积极动手对不规范停放的车辆进行有序停放。这样，短短两三周，效果就初步体现出来了，“现在嵊泗我们负责的区域路面已经整洁很多，非机动车的停放已经基本换了一个面貌。”王队长说。

在商业整治时，王队长发现当地商界业态有很多不同：“总体来说，嵊泗的治安和路面情况都比较好，但是因为是海岛，当地有许多修船业，还有许多和海鲜上下货相关的商店。修船业一般都是‘开放式营业’，跨门经营占用马路是常态，而且油污比较严重；而海鲜上下货，特点是往往有很多冰、水和挑拣剩余下的烂鱼烂虾等垃圾，他们往往对营业中大量产生的这些垃圾不管不顾，通常向路上一堆了事，等着环卫来处理，严重影响着市容环境，这些在上海极少遇到的情况，在嵊泗可以说是非常普通的事情。”

而在管理时遇到的阻力更让王队长觉得棘手：“当地的商家，经营人员以当地人和浙江人为主，这些人乡土观念重，一发生口角，往往是几十个人一拥而上出来帮腔，管理难度非常大。”据了解，在短短半个月中，液光嵊泗服务队就遇到了数起阻碍管理、抗拒整治的事件：有一次，组长段志全受到推搡；还有一次，一家跨门营业的超市老板娘用一整箱牛奶砸向液光队员。

针对这种情况，王伟江队长准备了“软”、“硬”两手。王队长说：“我们‘软’的这手，就是以劝导疏通为主，大部分的商家不是不懂道理，他们知道自己理亏，所以讲道理做思想工作，对这些商家是有用的，经过劝说基本上都会配合；但是也有一些脾气急的、屡教不改的，那么我们也有‘硬’的一手。”王队长觉得，一味地向这些无理取闹、抗拒正常管理的人员迁就让步，队伍的精气神就没了，也别谈什么管理效果了，“所以该强硬的时候就要强硬。”王队长说。所以对于这些“刺头”，王队长制定了强硬的方案：他以4个队员为一组上门纠正违法现象，其中3名队员“堵门”，1名队员取证，同时在管理过程中队员严守公司纪律，任打任骂，但是对于违法现象决不姑息，及时报告当地城管部门执法处罚；对于以暴力抗拒管理的，坚决报110，走法律程序。

经过数次“交锋”，从4月1日至今，在极短的时间内就坚决遏制了当地一些“刺头”的气焰，他们道歉的道歉、认罚的认罚。另外，服务队还解决了两处马路牌局、一处长期停放板车等各种当地市容老大难问题。“这8条马路是嵊泗主要的商业区域，当地领导的关注度很高。”王队长告诉记者，“经过这些努力，我们在广大商户中树立了液光的形象；在管理中也取得了很好的成绩。”据悉，不足一个月，液光嵊泗服务队的管理实效就得到了当地委托单位的认可，委托单位深表满意，并且要求液光集团逐步扩大管理范围。王队长告诉记者，区域内有一个菜场原先不在液光管理范围内，现在当地政府要求菜场门口的一面包括停车区域、商业门面等由液光代管；另外，原先划定的8条主要道路管理范围，委托单位要求自线外扩展50米。

可以说，没有工作中的实效，嵊泗服务队不可能得到甲方单位的信任，也不可能在如此短的时间内获得业务的拓展。

记者注意到，嵊泗服务队之所以在短时间内取得了令委托单位满意的成绩，除了充分利用液光管理优势和将原有的好方法与当地实际情况有机结合以外，前期“摸清情况”，做到成竹在胸非常关键。这点王队长的做法与余总称赞的南京分公司的做法大同小异。王队长甚至将眼光投向了自己负责的辖区外，他告诉记者：“嵊泗其他区域还有晾晒渔网的情况，一张渔网非常大，往往占据很长一段马路。”虽说目前不归液光嵊泗服务队管，但是摸清情况、做好预案往往更有助于业务的拓展。

展望2020，任重道远

集团去年明确了抓巩固、抓拓展、抓提高；强项为主、多业并进，做大市内、延伸市外的2019年目标，并且取得了可喜的进展；在2020年，又确立了以市容管理和环卫作业为主打产业，以拓展“双区域”和推进“双模式”为重点的新的拓展方针。

整个2020年的上半年时间即将过去，在突如其来的新冠疫情中，液光集团作为民营企业，坚决服从国家大局，在抗击疫情的战斗中不计较得失、体现职责与担当。在可预见的未来，集团仍将为此而努力。但是我们在国家抗击疫情取得阶段性胜利的今天，在整个集团仍在为此奉献的同时，我们不能忘记既定的集团发展战略，并且一定要加倍努力，将损失的时间夺回来，将集团未来的命运掌握在自己手中。

借用余其沣总经理的开年讲话作为结束：我们必须凝心聚力，振奋精神；必须众志成城，群策群力去攻坚克难、再展宏图！