上海液光集团近年来发展迅速，其标志不仅仅在上海发展势态良好，更是在外省市到处开花。液光集团凭什么取得如此骄人的业绩？

日前记者专程采访了液光集团常务副总经理赵连波。

在防疫同时保持拓展势头

记者：2020年新冠疫情大爆发，集团对外拓展应该受到了严重的影响吧？

赵连波：确实是，疫情对我们的工作产生了严重的影响，但我们知难而上，积极应对。第一，我们积极配合政府执行疫情防控工作的有关指示。第二，在疫情中履行企业的社会责任，履行对社会的担当。我们集团经营有一条重要的发展思路，政治引领企业发展；集团多年经营，国家政府对我们提供了很多帮助，在这关键时刻，我们集团上下，积极配合政府，把防控疫情作为首要任务。第三，扎扎实实做好本职工作，提高了原来的工作标准，像垃圾清扫，有些区域的封闭等，比原来的要求做得更好。

记者：举例说明你们是如何防控疫情的？

赵连波：好，我举一个例子。新冠疫情爆发最严重的时候，马路上有不少人随手丢弃用过的口罩，人们怕口罩有病毒，都远远地避开。我们集团有一位女工，自告奋勇主动捡拾收集，家里人反对，她还是坚持做。媒体采访她，她说这是我应该做的，这是任何一个公民应该做的。她还说，防控疫情这个活没人去干不行，别人去干是干，我去干也是干。

我们的疫情防控工作，获得政府有关部门认可，获得高度的评价。上海市政府有关部门派人到我们公司慰问，上海各大媒体也报道了我们，行业协会把我们集团作为防控疫情先进单位推荐上报到市里。

记者：你们集团不但在上海经营不错，在外省市也是遍地开花，集团高层是否在战略上有开拓外省市业务的安排？

赵连波：开拓外省市业务，是液光集团的发展战略：立足上海，辐射长三角，面向全中国。我们在操作中，以一流队伍，一流质量，开辟一个个新阵地。经过多年在上海本地运作，我们做的市容、垃圾分类和处理等业务，其水平率先走在全国前列，成为全国同行的样板。经过我们多年努力，上海本地市容管理业务呈现出饱和状态，我们在上海深耕细作获得丰收后，就把目光投向全国，开始了迈向全国的脚步。

根据我们的经验和体会，国家在上海试点的任何一项大事，成功后肯定要在全国展开并推广。今年“两会”结束，全国不少省市政府都召开电视促进会，推动垃圾分类、市容管理一体化等工作。全国各地政府对于市容管理的要求，和我们液光集团的发展战略布置完全相吻合。

集团依靠什么拓展外地市场

记者：赵总，你们走出去推广的是“市容管理一体化”项目吧？请您概括其内容和特色好吗？

赵连波：“市容管理一体化模式，是指市容管理、道路保洁、环卫绿化、垃圾分类及处理等。这种管理特色，就是原来多家甚至十几家第三方队伍做的事，现在由一家队伍来做，这对政府部门来说，提高管理实效，降低成本。

记者：新冠疫情对你们拓展国内市场影响大吗？

赵连波：当然，但是我们迎难而上。4月，疫情刚刚有所缓解，集团高层领导就奔赴全国各地，拓展外地业务。我们由南往北，广东、云南、贵州、江西、东北三省跑得比较多。许多省市领导被我们的真诚感动。我们捕捉到外地的需求信息，进行分析，觉得我们有希望拿下来，就不辞辛劳，舍得花钱花精力，开辟一个个区域，哪怕很小的区域，我们咬定青山不放松，有的区域十几个来回地跑。没有实干精神，走向外地就是一句空话。

记者：举一个到外地拓展的例子好吗？

赵连波：浙江嵊泗岛的政府领导，对购买第三方服务意见不统一。我们选择了嵊泗岛的菜园站入手，菜园站是县政府所在地，影响大呀。有关部门给了我们十几条路做试点。我们队伍进去了，老百姓一看都穿着统一的制服，看见那精神抖擞的神态，还以为是特警上岗了。进驻半个月，市容管理效果明显，旧貌换新颜。嵊泗县的乡镇领导多数都住在菜园站，看见我们的成果都主动和我们联系，要购买我们的服务。县里主要领导已经发话，希望在整个嵊泗县推广我们液光集团的“市容管理一体化”服务。

记者：你们在拓展外地过程中一定会遭遇到竞争，请介绍你们是如何面对竞争的？

赵连波：确实是。我们的竞争对手主要是国企，甚至是央企。因为疫情的关系，一些国企开始进入市容管理领域，他们都是资金雄厚的企业。但我们不退缩，我们始终坚持“建设液光集团一流队伍，创造一流的业绩”的经营方针，我们靠高素质的队伍干一流的业务，从而在全国省市打响我们液光集团的品牌。同时我们把竞争对手变成战略合作伙伴，合作开发市容管理区域。

记者：把竞争对手变成合作伙伴？有意思。

赵连波：国企资金实力比我们强，但是业务素质是我们领先。我们主动找了一些国企合作，根据招投标的需要，有的是两家联合投标、有的是分别投标。竞标成功后，我们用管理的模式和优质队伍与他们合作，不少地方政府也喜欢这种模式，举个例子，在湖北，我们就和液晶集团中国总部合作，效果不错。

记者：你们拓展了多少个外省市？集团现在有多少力量外派外省市？

赵连波：在黑龙江、辽宁、吉林、山东、河南、安徽、江苏、浙江、江西、湖南、湖北、贵州、云南、广东，还有福建等地，我们业务已经开始发芽了。目前，我们在十多个省市建立分公司，派驻外地的员工人数达两三千人,我们还和十多家单位建立战略合作关系。

“走出去”和“请进来”相结合

记者：据说你们“走出去”战略还包括把外省市客人请到上海来，这是怎么一回事啊？

赵连波：哦，就是把“走出去”和“请进来”结合起来，“走出去”就是公司高层领导和市场拓展部门领导往外省市走。同时，我们也积极地邀请全国各地党政机关领导到我们液光集团来考察。近半年来，来考察的有二十多个省市的领导，集团几乎每天都要接待外地来考察的领导，今年夏天接待了十几批人次，最近国家副国级领导都来了，省部级领导也来了，他们都带着团队来专题考察。

记者：集团是如何接待他们的？或者说他们来了能够获得什么？

赵连波：我们向客人介绍集团的基本情况，介绍我们顺应国家的发展趋势推广“市容管理一体化”模式。无论是高温酷暑还是刮风下雨，我们都尽量请客人到实地看一看，眼见为实嘛。

记者：他们考察后的感觉如何啊？

赵连波：他们一致看法是，没想到一个民营企业走在这么前面：军事化管理，正规、正气，办公环境布置得不亚于政府机关。我们在接待外省市客人时，也了解他们的运营模式，借鉴和学习全国各地好的做法。

记者：集团业务发展迅速，你们的队伍跟得上吗？

赵连波：我们在十几个市、县设立了分公司，为了配合我们新的业务拓展，保质保量完成任务，我们加强公司后备干部的培训及新上岗员工的培训，这样能保证我们新的业务落地，管理力量跟得上，队伍能够召之即来，战之能胜。我们也在思考，液光集团基本上是劳动力密集型企业，大部分都是增加劳动力来完成任务。现在劳动力越多的企业，在招工方面难度越来越大，特别是民营企业劳动力流动性很频繁。看看国家发展规划，提倡实行5G技术大数据化管理，我们想把大数据智能化管理引进到我们的企业，也就是说由原来劳动密集型的企业向高科技智能化企业转变。具体的发展思路是，在拓展大的区域的同时，尽可能地减少在大区域提供纯粹的劳动力，要逐渐把智能化大数据机器人引进行业，用智能化机器人代替纯劳动力，从而提高工作效率、提高业绩，保证集团在更多的区域有效地开展业务。

记者：向高科技智能化转变，仅仅是理论层面的说法还是有所行动了？

赵连波：我们分两步走，第一步引进智能化垃圾的处理设备，目前已进入实施阶段，湿垃圾自动化处理已经实施了。下一步，我们正在谈判的就是机器人清扫马路等。总之，明年我们在外地拓展的业务会上一个更高的台阶。我们欣喜地尝到了“走出去”的成果，看见另外一片新的天！